（报告出品方/作者：申万宏源，吕昌）
1.嘉士伯资产注入重庆啤酒成为嘉士伯中国
重庆啤酒实现对嘉士伯中国资产51%控股。年12月，嘉士伯履行此前解决同业竞争的承诺，通过重大资产重组将其在中国的啤酒业务优质资产注入上市公司子公司，重庆嘉酿中。交易分为三个步骤，1）重庆啤酒向嘉士伯香港购买重庆嘉酿48.58%的股权，对价6.43亿；2）重庆啤酒以重啤拟注入资产，对价43.65亿认购部分重庆嘉酿新增注册资本，嘉士伯咨询以其持有的A包资产，对价53.76亿认购部分重庆嘉酿新增注册资本，增资完成后，重庆啤酒持有重庆嘉酿51.42%的股权；3）重庆嘉酿向嘉士伯啤酒厂购买B包资产，对价为17.94亿。通过以上三个步骤，重庆啤酒通过持有重庆嘉酿51.42%的股权，间接控股了嘉士伯中国啤酒资产，成为嘉士伯中国，重庆嘉酿更名为嘉士伯重庆啤酒有限公司。
重组完成后，年，重庆啤酒实现营业总收入.4亿，同比增长7.1%，归母净利润8.4亿，同比增长6.1%（备考报表口径），啤酒销量.4万千升，同比增长3.3%。上半年，公司实现营业收入71.39亿，同比增长27.5%，归母净利润6.22亿，同比增长17.16%（备考报表口径），半年销量万千升，同比增长22.6%。上半年中国啤酒产量万千升，增长10%。公司实现了远快于行业平均的增长速度。
1.1嘉士伯集团：专注啤酒酿造长期稳健发展
历史悠久的国际化啤酒企业，长期致力于啤酒酿造研究。成立于丹麦的嘉士伯集团是全球领先的啤酒酿造集团之一，目前已有多年历史，拥有多个核心啤酒品牌，产品畅销多个国家，多个市场。实际控制人为嘉士伯基金会，独立的基金会架构不受制于继承人的能力，能确保有合适的管理团队对公司进行管理。
1.2中国市场举足轻重深耕西部谋局全国
嘉士伯中国坚持耕耘高端市场，经过近20年的发展成为西部之王，在中国市场积累了丰富的实践经验，结合行业发展趋势和集团战略规划，公司开始从大区域化向全国化迈进。
回顾嘉士伯在中国的业务发展历程，大致可分为3个阶段：
1、90年代初，嘉士伯通过收购惠州啤酒正式开启在中国市场的投资发展，但不到十年，由于对中国高端啤酒市场过高的预期，以及受累当时冗长的决策周期，嘉士伯在中国市场的第一阶段发展以卖掉旗下上海嘉士伯75%股权，淡出中国市场结束；
2、年起，嘉士伯吸取了在中国投资失败的经验，转向更为务实的收购策略，避开了竞争激烈的东部市场，深耕西部，开拓出在中国啤酒市场的一席之地；
3、年后，随着啤酒行业销量规模的持续下滑，行业长期处于低价竞争状态，各大啤酒企业盈利能力长期停滞不前。嘉士伯依托其坚守高端的积累，领先行业于年起通过结构升级与产能优化率先进入盈利改善通道，为后续发展夯实基础。
年起，随着嘉士伯中国资产注入重庆啤酒，其在中国的资源得以更好地整合协同，在“扬帆22”的战略指引下，公司将持续高端化路线，向全国化发展迈进。
“扬帆22”进入冲刺阶段，中国是集团全球重要的战略市场。嘉士伯集团于年正式发布“扬帆22”战略，以年为目标，力争成为竞争市场上成功、专业、和具有吸引力的啤酒公司。亚洲市场增长是重要组成部分，特别是要通过品牌组合的导入、增强国际高端品牌的聚焦、渠道及区域的扩张，来进一步巩固在中国、印度和越南的市场地位。15-16年，亚洲市场对集团利润贡献约28%，但中国、印度、越南三个市场利润加起来仅占集团利润约8%，而19年，测算仅中国市场对集团利润贡献应超过10%。截至21上半年，中国市场对集团利润贡献超过30%。
量价齐升驱动中国地区增长迅猛。嘉士伯集团业务主要位于欧洲和亚洲，而中国地区收入占亚洲地区收入超过50%，是集团重要的市场之一。包含汇率变化影响，中国地区收入占比持续提升，由年的11.0%提升至年的16.8%，中国市场重要性也随之逐年递增。中国地区收入增速近三年维持双位数，明显快于集团整体，并驱动亚洲地区收入加速增长。近几年消费升级驱动中国啤酒行业高端化趋势明确，尤其年新冠疫情蔓延全球的情况下，其他市场压力增加，中国市场体现出强劲的复苏态势，更凸显其重要性。
2.团队和机制：经验丰富机制领先注重效率
2.1嘉士伯用人务实历任高管匹配公司发展阶段
嘉士伯入驻以来，公司务实选择管理团队，经历多任经验丰富的职业经理人高管，以项目制形式匹配公司发展需要。年起嘉士伯体系高管入主重庆啤酒，历任董事长都同时是嘉士伯亚洲或者中国区的重要管理人员之一。历任高管人员熟悉中国市场业务，依照嘉士伯整体战略方向，分别擅长并购、成本控制、市场拓展，依托其丰富的经验推进重啤并购整合、关厂、供应链优化、成本管控等过程，分别在特定阶段都起到了重要作用。年重组后，马来西亚籍总裁李志刚主导嘉士伯中国区业务，他同时了解中西文化并在中国市场具有多年管理和市场拓展经验，能力匹配嘉士伯在中国市场加速开拓的阶段。
2.2重组后内部协同效应强化薪酬激励领先行业
重组后嘉士伯五大业务单元资源实现整合，机制理顺，有望实现更大协同效应。公司下设五大业务单元，施行产销分离，生产端根据销售需要及产能情况在各大BU间进行调配，本土品牌主要以当地生产为主，国际品牌小部分通过进口，主要品牌如乐堡、、嘉士伯等则在中国多地生产。*本土品牌乌苏品牌影响力迅速提升，销售爆发增长，配合其全国化发展，其主力单品红乌苏产地也随之增加，包括*、宁夏、云南、安徽、四川、湖南、江苏。由于完成重组，各大BU均从属上市公司，产能的分配不涉及关联交易，更具灵活性。销售端，重组后品牌资源不再割裂，各大BU可根据市场、渠道情况对嘉士伯中国全品牌全系列进行运作。而在空白市场，公司则结合实际情况，给予发展较好的本土品牌所在BU较有力的支持，激励团队向全国化扩张。
公司薪资待遇、激励水平行业领先。公司的薪酬水平好于中资企业和外资同行，年公司人均年薪超19万，薪酬水平行业领先。机制上，能做到内部能者上弱者下，比如大区经理级2年KPI考核不达标就面临淘汰。团队激励方面，根据年年报披露情况，激励上，以重组前重啤为例，公司高管人员薪酬由固定及浮动两部分组成，浮动部分为基本薪酬的25%，根据KPI完成情况最高可得3倍奖金奖励，力度可观，且拿到3倍奖励的难度很大，具备挑战性。
2.3战略重视效率提升和成本控制
嘉士伯是一家非常注重运营效率和成本控制的公司。年来历任高管中，就有两位十分擅长并不断推进供应链优化和效率提升。公司通过“资”援新征程战略从价值管理、供应链效率和运营费用效率三方面持续实现效率的提升，从而为“扬帆22”战略提供条件。具体来看，一方面公司成本费用管控严格到位，将业务划分出17个成本中心，再进一步细化至约个成本明细进行评估和管理，年通过内部优化节约成本超过1亿。
另一方面，采用“*金三角”（运费后毛利率、息税前利润、市场份额）进行品牌、供应链和费用的价值管理，保持三者的平衡并争取全部实现，将重点从追求销量转向追求价值。如何实现“*金三角”的平衡？即有所为有所不为，市场端，公司选择在具备竞争力的渠道、区域尽可能寻求领先的市场份额和规模增长，但同时要通过产品结构和严格精细的成本费用管控，保证毛利率的持续提升，从而带来利润及现金流的稳定增长，再进一步持续聚焦投入获得市场份额的提升。
公司成本管控能力、管理效率均处于行业领先水平。公司持续实施成本费用管控项目，取得了较好的成果。供应链优化角度，公司除了关闭落后产能外，同时注重不断降低材料包装、生产过程、仓储物流的成本。运营环节上，公司对营销活动、行*管理以及其他如租金、差旅、信息技术等成本费用都有较好的控制。体现在财务上，公司毛利率超过50%，明显高于规模更大、更具规模效应的国内同行，主要在于产品结构带来的高吨酒收入，同时吨成本控制得当，例如吨耗水、吨耗电均较低。公司管理费用率仅为5%，处于行业最低水平，主要得益于较高的员工效率，公司人均创收为五大家啤酒企业第一，人均销量为五大家第二，仅次于总销量最大的华润。
3.啤酒企业如何实现高端化？
3.1高端化是啤酒行业未来的核心增长点，空间仍大
啤酒的行业性机会就是消费升级，我国啤酒行业自年起进入质量发展时期，行业驱动力由量增转变为价升，各大龙头企业战略方向由规模转变为质量、由追求销量转变为追求利润。年以来，高端化呈加速趋势，行业盈利能力稳步提升，规模企业整体税前利润率从年的7%提升到年超过9%。
啤酒的高端化呈加速趋势，未来提升空间依然广阔。根据欧瑞数据，我国高端啤酒（零售价14元/升以上）销量占比从年的2%提升至年的11%，销量从71.97万千升增加至.21万千升，CAGR为14.42%。高端啤酒销售额从年的8%提升到年的35%，销售额占比已经超过低端啤酒。
展望未来中国啤酒高端化的空间，我们可以参考美国。从吨酒价格角度，中国啤酒目前吨酒价格明显偏低，大约是美国的1/2。从高端占比看，年美国高端啤酒（零售价2.44美元以上）销售量占比34%，而中国市场高端啤酒占比约11%。因此，中国高端啤酒未来的增长空间和时间周期依然广阔。
高端及以上啤酒销量未来5年仍有近70%扩容空间。我们以GlobalData数据为依据，其对高端啤酒的价格定义与欧瑞不同（GlobalData高端定位为9元以上），故数据口径不同。我们假设年往后看10年，啤酒总销量基本持平，行业增长主要是高端啤酒对中低端啤酒的替代。谨慎假设我国啤酒未来10年结构升级速度与之前相当，高端占比按照年均约1pct提升，前五年提升速度快于后五年，到年预计高端销量占比达26%，年均提升1.4pct，年达到31%，后五年年均提升1pct；乐观假设到年我国高端销量占比达33%，年均提升2.8pct，年高端占比接近18年美国水平约40%，后五年年均提升1.4pct。
3.2如何通过高端化实现企业盈利能力的改善
中高端啤酒可细分为主流高端和超高端，两者定位和实现路径并不相同。主流高端是指零售价在8元（ml）以上的产品，其消费场景主要是中高端餐饮、生活店、超市等，满足消费者对产品本身的饮用需求；超高端啤酒通常指零售价在12元（ml）以上的产品，其消费场景主要是高端餐饮、酒吧夜场、生活店、高端超市，满足消费者对产品的个性化和饮用双重需求。主流高端主要承接消费升级，替代原来6元价格带的产品，是未来销量的主力价格带，能诞生大几十万吨甚至百万吨级的大单品，包括红罐百威、青岛纯生、华润SuperX、乐堡、红乌苏等。超高端是迎合新一代消费者个性化需求的产品，主要以准精酿啤酒为主，呈现出多品牌、多单品，差异化明显的特点，目前海外品牌居多，包括科罗娜、K、福佳白、喜力、马尔斯绿、鸿运当头、奥古特等。
由于高端啤酒占比的不断提升，毛利率优化，运输半径得到扩大，啤酒企业最优竞争策略较10年前已发生根本性变化，过去的最优策略是区域聚焦，现在及未来的最优策略是区域升级+高端全国化，即嘉士伯中国所采取的策略。
主流高端的升级路径：主流高端价格8元以上，吨价大约4-0元/千升，对应毛利率接近50%，能够比6元啤酒的毛利率高出约10个百分点，多出来的毛利空间可以增加运输半径，也可以补贴渠道，获得更多销售增长。比如青岛啤酒现有7个工厂能生产纯生，分布于山东、陕西、四川、上海、深圳，便可以覆盖全国销售。主流高端升级成功的关键是，1、区域强占有，这个价格带仍然是渠道为王，渠道作用大于品牌，市占率达到70%以上才达到强占有；2、消费承接力，强占有市场具备较好的消费能力才有升级的基础；3、焦灼市场竞合发展，如果头部企业区域市占率不到50%，则视为焦灼市场，实现顺利升级的路径是企业竞合发展，共同提升产品结构。
以重庆啤酒与珠江啤酒的比较为例，他们都是区域品牌，在强势区域有较强的知名度和认可度，且重庆与广东的啤酒消费水平都不低。过去两家公司中高端产品（4元以上）销量占比均达到80-90%，后来着力做6元到8元价格带的升级（重啤：国宾升级到醇麦国宾；珠啤：纯生升级到97纯生），差别在于重庆是强占有市场，而广东是焦灼市场。从财务指标上看，两家公司毛利率相当，但重庆啤酒扣非利润率却高于珠江啤酒近4个点，主要由于重啤的销售费率低于珠啤。强占有市场能带来更好的渠道执行力和更高的效率，对于主流高端的升级至关重要。
超高端的升级路径：价格在12元以上的产品，品类多样，包括白啤、黑啤、IPA等，出厂吨价接近甚至超过00元，基本可以覆盖全国销售的运输费用，利润率则是主流产品的两倍，利润弹性大。超高端升级的关键是，1、品牌力和产品力，品牌调性和产品品质本身过硬，使得消费者愿意为品牌和产品买单；2、多品牌多品类，超高端啤酒的消费场景和人群是差异化的，单品牌很难满足所有消费场景的消费需求，企业需求构筑丰富的品牌矩阵，以满足消费者多元化、个性化需求，以汇量方式占据更多超高端市场份额。
精酿啤酒的发展能够代表超高端啤酒的发展路径：1、以精酿为代表的超高端啤酒增速快，但占比仍低，相比美日仍有3-5倍提升空间。根据Euromonitor数据，我国啤酒行业精酿啤酒销量占比（Ale工艺为主）从年的0.19%提升至年的1.95%，而年日本、美国精酿啤酒销量占比为6.92%、11.20%，Ale啤酒/Lager啤酒零售价比从年的3.4倍大幅度提升至年的5.6倍。2、从美国经验看，90年代后美国啤酒厂数量、啤酒品种均大幅增加，精酿啤酒种类丰富，说明超高端啤酒的发展是走多元化、差异化的，但即使小啤酒厂数量增多，龙头百威的市占率仍在提升。
4.竞争力：品牌组合渠道聚焦且差异化优质基地市场
4.1多品牌运营品牌塑造精准定位细分人群
“本土+国际”的多品牌运作思路，善于挖掘品牌内涵和做消费者沟通。由于西部地区有较多元的地域文化和消费风格，且公司投入较为谨慎，不在全国范围内盲目主推单一品牌，根据市场情况选择主推品牌。因此，公司一直以来在各进入的区域保留当地传统品牌深耕细作，通过结构升级不断夯实其强势地位。国际品牌则担负起高端化和全国化的任务，与本土品牌配合，打入各区域的高端市场。
此外，各区域品牌引入内部竞争机制，鼓励各区域品牌除了做好本地市场，同时培育出一款属于自己的“精酿”，如果这款产品具备全国化潜力，则整个公司则会倾注更多资源支持区域品牌全国化，比如红乌苏。整体来看，公司较早就形成了在中高端价格带完善的品牌组合。重组后，组织架构调整、资源整合后更能发挥出多品牌运营的优势。而在不同品类的产品布局上，公司行动也较为前瞻，较早开发推广果味白啤、果味汽酒、精酿以及无醇产品等，能较好的把握消费趋势，迎合高端市场多元化的诉求。
在品牌建设上，公司深度挖掘不同品牌的价值，并通过差异化定位、精准营销，强化品牌特色和内涵，打造具有高端竞争力的核心品牌。乐堡定位音乐、时尚，通过代言人、音乐节等进行营销活动，与爱音乐的年轻人产生互动，并创新包装设计（拉环盖、文字盖）吸引年轻消费者，不断给品牌注入新的生命和活力，是中国市场销量仅次于百威的第二大的国际品牌；K定位高端、白领，主打在下班后的休闲时光享受，产品口味接受程度高，加上独特的蓝色包装和瓶型，适配独立、自由、追求美好优质生活的女性消费者，是高端啤酒的代表之一；乌苏定位异域特色、硬汉，针对烧烤、豪饮场景，无心插柳成为网红后乘胜追击，进一步借助互联网加大影响力，同时开始线下扩张，是啤酒行业近几年增长最为迅猛的品牌之一。风花雪月是定位爱情的“国风”精酿，名字缘自大理四景“下关风，上关花，苍山雪，洱海月”，充满古风诗意，并加入西南地区的茉莉精粹和芭乐西酒花，口味独特，是一款布局精酿高速增长赛道的高端特色产品。
4.2聚焦高端聚焦大城市
区域品牌不断优化经销商体系，从优势渠道起步，共同推进结构升级。公司经销商模式主要以大商为主，且公司选择能认可公司品牌、战略的经销商来合作，持续引导经销商配合结构升级，承担一些费用投入，尤其在强势市场以及对于区域本土品牌，不断夯实渠道的协同能力，从而获得长期共赢的稳步增长。以重啤为例，公司单位经销商销量明显高于国内同行企业，且在重庆地区即饮渠道市占率超过80%。在结构升级过程中，公司先进行品牌梳理，打造重庆品牌来替换低端的山城品牌，经销商在其中不仅参与品牌形象的抉择，也与公司一同教育分销商及终端接受替换，从优势餐饮渠道开启替换升级，效果显著。而后在持续的产品结构升级中，经销商都有较好的配合度。此外，公司同样将经销商纳入供应链优化体系中，持续推动经销商带板运输及回瓶，大幅提升运输效率，节约运输成本。
全国品牌聚焦高端、聚焦大城市，稳步实现区域扩张。公司年起在扬帆22战略指引下开启大城市计划，选择高端市场具备潜力做到第一第二的城市进行突破，持续投入资源，导入适合的产品组合，利用自身品牌拉力带动销售增长。投入上不盲目追求规模，而是聚焦高端市场，考虑投入回报率，保证可持续地增长。截至目前，大城市计划稳步推进，覆盖城市数约40个，开启聚焦战略的城市都取得了一定的效果，有的实施早的一些城市都逐渐开始周边乡镇市场的辐射，年预计在完成41个大城市的基础上，针对乌苏单独做了20个大城市的扩张计划。
4.3利润池市场优质且稳固机会市场有所作为
啤酒行业过去讲区域市场优势指的只是销量/收入的市占率，这在过去低价竞争时代是恰当的，但在当下和未来结构升级时代，必须要考虑区域市场的购买力。因此我们提出，企业不光要具备市占率领先的优势市场，同时也要强调优势市场的质量。
西部市场规模不大，竞争相对缓和，啤酒消费水平却并不低。西部地区由于人口数量较少，啤酒消费量并不高，从年度产量数据来看，西部地区除四川和广西外均少于万千升，也因此，龙头企业在跑马圈地过程中，对西部市场的争夺并不激烈，竞争相对缓和。但从啤酒单价来看，西部地区却高于全国平均水平，仅次于经济发达的华南地区，一方面受益于较为缓和的竞争态势，区域龙头有较强的掌控力，能够专注深耕市场，推进结构升级，而另一方面，西部地区生活节奏较缓慢，啤酒消费场景较丰富，尤其是消费中高端啤酒较多的夜场、餐饮渠道，使得消费者在企业不断地引导和教育下，对啤酒价格接受程度较高。
公司基地市场占有率领先，渠道稳固，具备持续升级能力，持续贡献利润。公司现有产能中，除了安徽和广东工厂外均位于西部市场，公司西部市场占有率超过60%，是绝对的区域龙头。如前文所述，强占有率叠加西部市场特征为嘉士伯在西部形成优质利润池市场提供了良好的基础。在重庆、*、宁夏等强占有市场，本土强势品牌在持续高端化，在主流产品中实现价格带提升，比如推出重庆醇麦、重庆渝越、西夏V9、大理V9产品。
公司在长时间基地市场渠道的耕耘中，通过与经销商的博弈和沟通，改变经销商理念，让渠道支持高端化的推进，并考核他们的高端化占比，以及对公司的毛利贡献和投放费用，把激励放到结构升级上，使得经销商和公司的战略方向一致，关系更为紧密，从而稳固住优质渠道资源，成为基地市场持续升级的保障。
公司在机会市场聚焦高端赛道，增长迅猛。从区域看，行业未来高端化的最大机遇市场是华东和华南。公司在这两个市场贯彻大城市计划，聚焦核心城市、核心渠道，产品主要导入高端国际品牌和乌苏，年来公司在华东和华南取得高双位数增长，截止末，市占率（销售额）分别提升约1.3、2.1pct。从产品均价可以看出，嘉士伯华东市场的零售均价高于市场均价约70%，华南市场的零售均价高于市场均价约%，说明公司是通过特定高端产品，导入特定渠道，聚焦核心城市的方式打开市场。随着销量增加，需要跟进匹配产能，公司年2月公告将在江苏新增13万千升的年产能，主要生产乌苏等高端产品，预计7月试产，以进一步布局华东市场。
5.增长点：红乌苏+K打造高端增长极
5.1网红“乌苏”投入加大渠道扩张贡献规模增长
乌苏啤酒的前身乌苏啤酒厂，始建于年，在被收购之前隶属于*乌鲁木齐啤酒花股份有限公司。年，乌苏啤酒与*啤酒整合，由嘉士伯集团与*啤酒花公司各出资50%组建。年，嘉士伯完全收购乌苏啤酒。乌苏在被嘉士伯收购后，开启了高端化和全国化之路。
乌苏啤酒年以来的高速增长可谓天时地利人和，不得不说有一定偶然性。
首先，乌苏啤酒产品本身具备明显的差异化，核心是高麦芽高酒精度，代表了*豪爽奔放的文化内涵，拥有了品牌故事。主打产品红乌苏有别于主流啤酒产品，以高酒精度（4%）、高麦芽度（11度）、大容量（ml/瓶）的产品差异化特征为卖点，结合*豪爽、热情、粗犷的民族特色，赋予产品硬核、烧烤、豪饮的标签。
第二，*旅游的拉动，乌苏啤酒品牌自带神秘异域特色，*旅游人数近年来的高速增长侧面印证了国人对于异域风情的喜爱和热度，也将*的文化、特产带到了疆外。
第三，借助烧烤这一细分场景快速扩张，烧烤年以来已经替代火锅成为增长最快的餐饮业态，年烧烤整体规模超过亿，占餐饮整体比例超过4%，年复合增速超过10%，年中国烧烤用户规模达到2.45亿人，其中26-35岁的消费者为中国烧烤的主要消费群体，占比高达69%，目前烧烤在加速连锁化，高端化，从户外转移到室内的商业中心，乌苏借助烧烤场景快速扩张，又借助烧烤的升级切入到了非烧烤场景餐饮。
第四，通过“夺命大乌苏”口号吸睛、引流，迅速引爆互联网，尤其在19、20年，而截至目前，乌苏的抖音粉丝数已不亚于早已全国化的啤酒品牌。乌苏品牌产品的先天禀赋有其独特性，并不容易简单模仿，加上有的放矢的持续营销，逐步占据消费者心智，品牌影响力已形成，难以在短时间内被压制。
乘“网红”之风破终端、扩渠道，实现高速增长。网红效应带来了爆发式品牌拉力，根据多地终端反馈，乌苏产品自点率较高，消费者自发性的选择促使渠道、终端引入乌苏产品以满足需求，打破了以往渠道、终端的固有格局。这种情况下，经销商目前总体抱着合作的态度，愿意尝试跟一个新品牌成长。
从渠道结构看，乌苏主要在与其产品消费场景最为贴切的餐饮渠道突破，先针对烧烤店，再扩散到其他餐饮等，再是产品较为多元化的现代流通渠道，以深圳市场为例，19年起步，目前乌苏在餐饮及KA渠道覆盖率已达60%，便利系统约50%，未来计划餐饮和KA达到%覆盖，其他渠道逐步提升，渠道、终端扩张速度很快。
从渠道利润看，乌苏在疆外市场定位在高端价格带，尤其餐饮终端价在12元/瓶以上，保证了渠道有足够的利润分配基础，由于产品仍处于扩张阶段，厂家也往往愿意让利部分来激励渠道，乌苏的渠道利润率高于竞品约1-2个点，增强了渠道推进乌苏的动力。从结果看，乌苏19、20年、21H1分别实现45%、20%+、30%+销量增长，21H1疆外乌苏增长近90%，预计乌苏年销量有望达到90万吨以上，其中红乌苏预计60万吨左右，成为行业增长最快的次高端大单品。
加大投入夯实品牌渠道基础，理顺机制、组建团队增强内驱力，销量有望突破百万千升。随着网红效应的逐步减弱，乌苏是否能够延续高增长一直是市场所担忧的。公司同样看到了并存的风险和机遇，采取行动为持续的快速增长打下基础。公司将乌苏定位为去实现全国化的本土品牌，品牌建设、渠道投入等资源都有所倾斜。
下半年，公司梳理了内部分工，协调全国资源推进乌苏全国化。乌苏团队分为疆内和疆外，疆外团队外聘负责人，片区主管多为外部招聘，自带渠道资源，操盘四大区域事业部以外市场，给予较大发展空间，团队动力十足；国际品牌业务部则在部分高端渠道和原本主导地区域（如华南）协同运作乌苏；各区域BU在本地范围内运作乌苏。
乌苏的成功有其必然性：
虽然乌苏的起势具有一定偶然性，但我们认为，从啤酒发展的历史和啤酒本身流行性的特点看，也有其必然性。前文提到，啤酒的消费人群基本以10年为一代进行迭代，每一代人的消费习惯，口味偏好都不相同。美国、日本都出现过非第一名的企业，通过产品创新占领新一代消费者，实现逆袭的成功案例。
案例一：米勒淡啤逆袭百威
年，菲利普·莫里斯收购米勒啤酒，彼时米勒还是行业排名第八的啤酒公司。70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒认为消费啤酒的主力人群，蓝领以及大学生开始注重低热量饮食以及这些人群对于体育运动的热爱，高热量的啤酒逐渐给他们带来了健康上的困扰。米勒瞄准了这一变化，进*低热量啤酒市场，开发出了淡啤。米勒淡啤打出高质量以及富有男子气概的形象，并强调饮用淡啤不会腹胀激发了消费者对于淡啤的热爱。米勒淡啤大获成功，迅速缩小与第一名百威的份额差距，一度威胁到百威第一的位置。
案例二：朝日干啤逆袭麒麟
朝日啤酒在20世纪50年代成立初期的市场占有率约33%，随后市场份额步入了漫长的下滑通道，到了年市场占有率已经下滑至10%以下。在生死存亡的时刻，朝日孤注一掷研发新单品。朝日研究人员研究认为口味偏好范围的中心已经偏离了通常所说的位置，即偏离了行业最畅销产品麒麟拉格所具有的苦涩浓烈的味道。朝日在年进行了5,人的口味偏好调查，发现消费者的喜好更偏向于清爽敏锐。基于此，朝日降低了苦味和糖分，增加了碳酸气含量，形成SuperDry的“辛口”口感。年产品上市即售出了1,万箱，由于SuperDry的成功，朝日的市场份额从年的10.3％上升到年的24.8％。到2年，SuperDry销售量接近两亿箱。年，朝日啤酒市场份额达到38.7%，回到市占率第一的位置。
回到乌苏，我们认为乌苏的爆发不仅仅是一个单品的成功，而是迎合了当前新一代消费者口味变化的时代趋势。乌苏的爆发式增长和精酿啤酒的流行都是时代趋势，类似80年代美国淡啤的流行和90年代日本干啤的流行。1、市场上主流啤酒的度数和麦芽度较低，口感寡淡，产品同质化严重；2、近年来川菜、火锅、卤味、烧烤等“重口味”饮食的盛行，说明了年轻一代消费者有口感变重的趋势。乌苏紧密的将其硬核的品牌形象与产品口感相结合，形成了乌苏=重口味啤酒的认知。
红乌苏未来5年可看2倍以上空间。乌苏未来的成长空间就是其全国化的空间，我们认为增长将分为三个阶段，1、初步全国化，选择重点城市重点突破，即当前所处的阶段；2、深度全国化，开始以重点城市为核心向周边辐射，下沉市场；3、品种系列化，丰富规格和品类，满足更多细分渠道和场景。我们认为可参考现有比较成熟的中高端大单品的销量和市占率，同时结合5年后对行业容量的假设，来判断和预测乌苏的空间。
结合渠道反馈，年高端啤酒大单品主要集中在百威、青岛和华润三家企业，主流高端即9-14元产品中，百威主品牌销量约万吨，高端市占率约31%；雪花纯生和SuperX销量约60万吨和30万吨，高端市占率约9%和5%；青岛纯生和青岛经典销量约80万吨，30万吨，高端市占率分别约12%和5%。
我们认为乌苏未来在实现全国化后，将成为高端啤酒市场的头部品牌。从目前头部品牌的销量和市占率看，第一名百威万吨，高端市占率30%，第二名是纯生品类（体量最大的是青岛纯生和雪花纯生，其他品牌如燕京、百威、珠江等均有纯生品类产品），销量万吨以上，高端市占率超20%。
我们以纯生品类为类比，主因：1、价位段类似，10-12元；2、差异化产品，口感、定位有别于之前的主流产品，以新鲜为卖点，迎合了当时的消费升级趋势；3、乌苏与纯生均为消费趋势变化，消费者选择的结果，虽然纯生是多品牌品类，但乌苏品牌即品类，代表了高酒精度、麦芽度的新品类，逐步占据消费者心智，因此其他品牌的相似竞品很难颠覆。目前最大体量的纯生产品是青岛纯生和雪花纯生，两者相加20年约-万千升，对应高端市占率约20-23%。谨慎假设，从销量天花板角度，红乌苏5年后达到纯生品类当前的销量水平，约-万千升，较年预期销量还有1.3倍成长空间；乐观假设，市占率角度，红乌苏5年后达到高端市场市占率20-23%，销量约-万千升，较年预期销量有约3倍以上成长空间。谨慎和乐观假设均值约万千升，较年预期销量有约2倍以上成长空间。
5.2高调性K抢占制高点贡献利润弹性
口感接受程度高，外观特色突出，通过精准定位和营销投放，切入细分场景。K品牌主打“法式浪漫”，定位白领（偏女性）、朋友欢聚，独特的蓝色钴玻璃瓶身尽显优雅，极具法国特色的同时，从外观上就与竞品形成差异，具备辨识度和记忆点，售价高于同类竞品。产品角度，K是在中国市场较早推出的白啤产品，为入门级精酿，并带有果味，能较快被女性以及不常喝酒的消费者所接受。品牌营销上，以线上精准投放为主，包括
